銷售目標怎么定？90%的管理者做錯了！

銷售，從目標管理開始

銷售管理管什么？首先當然是管目標。所有的銷售行為，都是圍繞目標展開的。職業經理人最怕被老板問起的問題是：“明年的目標定多少？”銷售人員最怕被問起的問題是：“這個月的目標完成了多少？” “千斤任務人人挑，人人身上背指標。”

對于銷售目標的重要性，應該不用多費一句話。那么，問題來了——銷售目標包括哪些要素？怎么定？誰來定？ 看似簡單的問題，作為管銷售的你，真的知道怎么做嗎？

一、銷售目標不是一個簡單的數，而是一張龐大的網

大多不懂精細化營銷管理的企業主和職業經理人在定目標時，就弄出個總數，然后牛逼哄哄頤指氣使地丟給下面的區域經理，你們去分解吧，目標到人！

然后下面那些糊里糊涂的銷售基層管理干部就傻不隆冬地根據行業淡旺季分布情況，把12個月拉出來，對比一下去年的業績量，照比例分解到每個月。

弱弱地問一句，這樣的做法真的對嗎？

對！但不完全！

目標不能只從銷售額單方面考慮，還要從市場、客戶、產品、利潤等多維度綜合考慮。除了銷售額目標，還有市場區域占有目標、市場占有率目標、客戶數量目標、客戶結構目標、產品占比目標、利潤目標……

因此，銷售目標是一個體系，不管企業規模大小，若想實現精細化營銷管理，以上要素缺一不可。將所有這些因素與時間維度結合起來，就是一張關于銷售目標的天羅地網。

二、銷售目標怎么定？這是一個系統工程

常規做法：拍腦袋！當然，為了讓腦袋拍的更漂亮點，多少會從往年數據堆里扒出一大堆東西來自圓其說。

如果要定得科學一點，那就職業化一點，把年度營銷計劃做得扎實一點：立足去年的問題，找到數據背后的原因；再結合宏觀微觀（行業政策走向、供需鏈結構、市場容量發展態勢、競爭格局變遷、企業資源與能力盤點、企業戰略調整方向等）各方面要素做個整體全面分析，重新調整策略組合和資源配置計劃，理性地定出一個合適的總體目標，最后在做分解。

1、分解到人頭：公司（營銷部門）總體目標定下來后，首先分解到每片區域/每個人（基本上是一個人負責一個區域）。

2、分解到各層級市場單元：每個省多少，每個市，每個縣承擔多少任務？哪些是重點區域，哪些是次要區域，心里要有數。存量區域承擔多少？增量市場開發多少，分多少量？需要明細。

3、分解到客戶：各層級代理商，分別分多少？老客戶在去年基礎上增降多少？新客戶增加多少個？每個大概可以承擔多少量？同時考慮客戶結構問題：大客戶多少？中、小客戶多少？各自占多少個百分比？所有數據必須明確。

4、分解到產品：去年各類產品的銷售占比數據有沒有做過統計？如果沒有，趕緊做！還有多少庫存需要處理？今年重點推廣的產品清單是？核心戰略大品的目標額有沒有先設定出來？新產品的銷量、鋪貨率有沒有預估？沒有？還不快定！這樣還不夠細。如果是我，我會要求每一個銷售代表對每個客戶所進的產品結構了如指掌，會要求他們給每個客戶做出一份年度進貨計劃表出來，越細越好，要求必須結構明確、數據目標清晰！怎么實現？你天天在市場上跑，還問我？找抽！

5、分解到季/月度：這個就不啰嗦了。

6、利潤核算：當營銷老總把上面的工作做扎實、做到位之后，把表丟給財務，財務算出來反饋給營銷部，沒問題的話上交總經理，有問題商討解決后呈報。

對了，有一點必須提醒：若要真正實現精細化營銷管理，一半的工作在財務。沒有數據系統做支撐，再牛逼的營銷老總也沒米下鍋。所以，這里啰嗦一句，企業是個有機整體，營銷的龍頭作用不可忽視，財務、HR、生產、品控的支持也得給力。

上面分享是銷售目標制定的傳統做法：總——分，自上而下的目標分解。而我真正崇尚的做法是：分——總，自下而上的目標集合。

三、讓銷售人員自己定目標，自下而上匯總

1、自定目標的優勢

首先，員工心理感受更好。

傳統的自上而下壓任務的做法，對于一線銷售人員來講，他們覺得是公司意志的表達，是一種被動的接受，有一種被強塞的感覺，心不甘、情不愿。

而自下而上自我承諾，是銷售人員自我的意愿、自己做主，更具有主觀能動性，而且每個人對于別人強塞給自己的東西，骨子里是排斥的，對于自己提出的內容，卻具有一種天然的責任感，更愿意去主動承擔，對自己負責。

其次，有利于管理。

公司的目標肯定年年遞增，而且站在領導的角度，一般都是都好大喜功、飽含水分的。這樣的目標一分解下去，銷售人員拿到手里一看，心里馬上反彈：我X，這么多！？怎么完成啊？然后開始給你找一大堆的理由和借口，什么資源配備不夠啊、市場競爭慘烈啊、產品更新跟不上啊、銷售思路滯后啊等等，給銷售管理者帶來無限的困擾。

如果換成自己定目標，那審判權就轉移到了管理人員的手上。你報少了，領導可以語重心長地對你說：小王啊，你這個節奏可跟不上公司發展的步伐啊……你報虛高，領導可能會假裝熱情地來鼓舞和指導你：嗯，不錯，敢于挑戰自己！同時提醒一下，有沒有對你的市場進行合理分析啊……所以，通過這個看似很小的事情，也能讓管理人員對下面的人有一個更清晰的認知，可以促進接下來的管理。

還有，當銷售人員自己提報的目標確定后，接下來執行的過程中，哪怕再對公司有什么抱怨和不滿，也不敢到處叨叨破壞軍心，領導一句話就頂死你：兄弟，目標是你自己定的哦！

最重要的是，公司可以通過你報的數字，清晰掌握你下面的市場情況。

上面講了，定目標不是拍腦袋，填個數字就完事。不管是公司定，還是個人定，都需要合理的依據，區域內的客戶數量、客戶結構、淡旺季特征、客戶物流成本、市場競爭態勢、產品需求傾向等等。讓銷售人員自己定目標，這些基本的原則和方法同樣要用，而且讓聽得見炮火的人、最了解實際情況的人來使用這些方法和原則，最終提報的數據體現了市場的實際情況，讓公司對一線有了更深入的了解。

2、怎么定？

第一步：底層自定

底層銷售人員根據去年個人業績貢獻與目標完成情況、責任市場具體情況，制定個人月度、季度、年度目標，并明確每個客戶、每類產品的業績目標，提交給上級。需要考慮的要素上面已經有詳細介紹，這里就不重復啰嗦了。

第二步：逐級匯總

銷售管理人員根據下屬人員各人提交的情況進行分析，合理修正目標，逐級匯總，最后統一匯總到銷售老總手上。

第三步：目標敲定

銷售老總根據獲得的信息資料，總體分析目標是否合理，是否符合公司的增長率要求，是否達到公司的戰略目標，如果存在差異，做全面調整，并呈報總經理審核批準。

第四步：目標下達

將最終確定的目標下達下去，讓每級、每個銷售人員簽訂任務承諾書，正式認領個人銷售目標。

結語：

從自上而下的目標分解，到自下而上的目標集合，看上去只是順序顛倒，本質上卻是管理思想的根本性顛覆。讓聽得見炮火的人制定目標，給一線銷售人員賦予簡單權利，讓每個人對自己負責。你，做對了嗎？