沒整明白這8點，別說你會帶團隊！

帶團隊的八個關鍵，本文每一個字，不是用手敲出來的，而是用腳走出來的。純屬干貨，字字見心。

一、 找對人

凡事在人為。人永遠是決定事業成敗的第一要素，沒有之一。

找對人，首先是帶頭人——頭狼。兵熊熊一個、將熊熊一窩。

一支銷售隊伍的戰斗力，80%在銷售管理者的管理能力，20%在業務人員的執行力。一切問題都是管理問題，一切問題都是管理者本身的問題。

人才的標準：

1、 想干事：有強烈的企圖心，態度、理想、抱負是第一位的。要成功，先發瘋，頭腦簡單向前沖。

2、 會干事：具備崗位基本勝任能力，絕對目標導向、結果導向，超強執行力。

3、 干好事：拿出點真本事來，把過去的戰績亮一亮，是騾子是馬拿出來溜溜。

4、 能共事：能協作、有情商，有大局觀和團隊精神。

5、 不出事：懂風險控制，有危機意識，具備前瞻性視野與思維。

要做營銷帶頭人，以上5點，必須具備3點以上。

二、 簡明的規則

銷售人員要施展手腳，千萬不要給他們帶上太多的枷鎖。對銷售隊伍的管理，規則越簡單明確越好。

把握4個線：

1、 界線：把職責劃分清楚，該干什么不該干什么，界限一定不能模糊。跑道線清晰，道路越直，走彎路的風險越低。

2、 底線：人非圣賢，孰能無過。每個人都有優缺點，都有自己的問題。把團隊帶好，必須讓下面每一個人知道，公司、領導對你最大的容忍極限在哪。很多東西沒有標準，但原則必須講清楚。

3、 紅線：公司制度高壓線不能碰，出賣公司利益、賣國求榮的事情發現一個就處理一個。觸碰紅線的事，不要定量，而在定性。性質惡劣，照樣嚴懲不貸。

4、 流程線：統一作業標準，規范作業流程。從A點到B點，中間有幾個環節，明確出來后，按步照班地往前拱就行。內部流程一定要簡單，小流程不過三，大流程不過五，這是最高標準。當然，最終還得根據公司體量和管理的必要性定。

三、 共同的目標與資源，落到人頭上

什么叫團隊？就是一幫人圍繞一個共同的目標、利用共同的資源一起去創造結果。

總體目標要落到人頭上，千斤重擔人人挑、人人身上背指標。

公共資源也要落到人頭上，不能光叫馬兒跑、不給馬兒吃草。資源包括市場資源、客戶資源、銷售費用等。

把握一個大原則，能力越大、責任越大，背多少任務、配多少資源、分多少戰果。

具體的方法，可以講半天課，此處一言難盡。

四、 積極的文化

團隊不是人在一起，而是心在一起。

團隊管理，光靠制度還不夠。制度是理性的，人是感情動物。制度防惡，文化揚善。制度是網，文化是空氣。網織得再密，總有疏漏。文化無處不在，感染人心。就像華為，雖然制度嚴明，但同時積極發揚“表揚他人與自我批評”的文化。這是華為塑造狼性團隊非常有力的精神武器。

一個團隊的文化，80%由頭狼的思想理念與行為特質決定。

作為團隊長，必須具備兩項基本的素養：

1、 真誠：真誠的本質是降低信任成本。真誠是一種大愛，是一種效率。不要玩權術，那樣只會增加管理成本。真誠是一種偉大的力量。真誠地做人，真誠地做事。要真誠地贊美，也要真誠地批評。看到下屬工作除了問題，直接點出來，真誠地指導他、幫他解決問題。不要礙于面子、過多考慮對方感受，等撞了南墻再提出，費時費力，浪費資源，沒有結果。

2、 擔當：團隊無論誰出了問題，都是你的問題，你得頂起來。隊員犯了錯，你得站出來，承認這是你的問題，你得幫他扛責任。一切問題都是管理問題，這樣才能服人。隊員工作中出現解決不了的問題，超出他的能力范圍之內，你要要想方設法幫他解決。這樣才能扶人。這樣才能結果最大化、團隊價值最大化。

鐵打的營盤流水的兵。隊伍成員不是一成不變的，但文化是相對固定的。有新人進入老團隊，要做到第一件事不是業務上的學習，而是文化上的融入。

分6步進行：

1、 洗：洗腦是第一步。把他原來腦袋里的思想雜念盡量清空，白紙上才好作畫。

2、 剪：職場人士，不是幼兒園小孩，多多少少都帶有個性印記，以及其他公司的文化底子。對于一些不符合他個人成長及團隊發展需要的邊角，要快速幫他修剪掉。剪是剛性的。

3、 吹：吹是柔性的，剛柔并濟最有效果。不停地吹風，把自己團隊的固有文化潤物細無聲地吹入他的心里，讓他發至內心地認同。這樣才能達到文化管人的實效。

4、 染：新人進入團隊大染缸，在學習、工作過程中，自然而然就會染上團隊的固有色彩。同時，不停地溝通、交流，真誠地去感染他。

5、 燙：隨著時間的推移，有了一定的基礎之后，要選擇適當的時機，用巧妙的方法，借典型性事件、代表性人員，把團隊文化繼續重申，用火熱的方式，在團隊成員的心中燙出烙印來，加以鞏固。

6、 造型：真正的文化不是培訓出來的，而是在實際工作中體現出來的。通過以上所有努力，加上一段周期的熏染，最終給大家的思想意識造個型，這個型，就是團隊文化的固有模型。

過程中，如果碰到老鼠屎——不能適應自身管理風格的人，趁早刷掉、當機立斷，不管新人老人。

五、 有效激勵

團隊激勵是團隊管理的必要手段，是個重要課題。

激勵分為正激勵、負激勵，通俗來講，胡蘿卜加大棒，恩威并施、獎罰分明。

激勵要結合被激勵者的個人需求——領著太監上青樓，這是無效激勵。

激勵常用的方式：

1、 價值認可：做得好、做出了成績、提了有價值的思路方法方案貢獻，要及時獎勵。獎勵不一定物質化，真誠地贊美、給他榮譽，讓他在團隊其他成員中覺得有面子。榜樣的力量是無窮的。

2、 情感溝通：不是世俗的稱兄道弟，而是真誠地交心。對個人生活噓寒問暖還不夠，找到每個人的興趣愛好點，甚至深入到思想層面，真誠交流，了解每個人內心真實的自我。拉近心理距離，是團隊激勵的潤滑劑。

3、 適當授權：尤其對于有個人主見、有一定獨立解決問題能力的下屬，松綁就是最好的激勵。授權是授予決策權，不是授完之后還要求他早請示晚匯報。授權要有適當的界限——授權就像放風箏，不在于風箏飛多高、多遠，關鍵看線頭在誰的手上。最重要的一點，授權不授責。權利給他了，事沒辦成，責任還得你來背。

4、 協助執行：當你的下屬用盡全力但事還沒搞定，這時候你再逼他只會讓他破罐子破摔。千萬別再躲在后面，立馬沖到前線，幫他搞定，幫他出業績。這時候，他會由衷感謝、也會由衷敬服你。

5、 物質激勵：說一千道一萬，錢沒給到位，一切都是瞎忽悠。獎錢獎車獎房子，越直接、越有效。如果華為沒有股權激勵，窮酸書生怎么可能變生猛戰士？一群餓狼怎么可能變成惡狼？最重要的一點：言出必行——承諾的東西一定要按時保質保量兌現。言必行、行必果。否則，就會出現《天下無賊》里黎叔說的那樣：人心散了，隊伍不好帶了。

不是為了激勵而激勵。激勵的目的有且只有一個：最大化創造團隊業績成果。

激勵的本質，不是誰干得好獎勵誰、誰干不好懲罰誰，而是通過獎懲一個人去影響整個團隊，調動全體人員的積極性。學雷鋒、殺雞儆猴，講的都是這個道理。

看到他站在領獎臺，其他人心理都癢癢的。人是愛比較的動物，憑什么是你不是我？下個季度我一定好好干，一定要干過你！這樣子，激勵的效果才真正達到。

六、 過程管控

管銷售的領導最喜歡說的一句話，就是“我不管過程，我只要結果”。如果你也抱有這種想法，那你的隊伍一定帶不好。

沒有過程，哪來的結果？沒有結果，一定是過程出現了問題。銷售管理的本質，不在對結果的考核與激勵，而在對過程的監管與控制。

過程怎么管？很簡單，就是PDCA——管理的本質，就是計劃—》執行—》-檢查—》調整。

凡事都得有計劃。計劃不是給領導看的，而是自己的行動綱領。凡是計劃的內容，按時保質保量完成。團隊長要審核團隊成員的計劃，監控他是不是真的在按計劃做事情，做的過程中有沒有出現問題，問題出在計劃失誤還是執行不到位。最后根據檢查的結果，要么調整思路與計劃，要么大力鞭策下面的人執行到位。

七、 能力訓練

李嘉誠說，沒有培訓好的員工，是企業成本最大的浪費。

團隊訓練，練大于訓，你教、他練。光你講道理沒用，得讓團隊成員自己動腦、動口、動手，根據你教的內容拿出實際行動來，用結果說話。自己練了，才能成長提升。

怎么做？就四個原則：

1、 你不會想，我幫你想：如果他悟性夠好、能力夠強，只需要原則領導，把工作思路告訴他，讓他自己去轉換，這是練的一部分。

2、 你不會做，我教你做：如果他悟性不夠好、能力不夠強，協助他規劃他的市場，梳理他的客戶，設計客戶公關方略，制定行動計劃。給工具、給表格、給參考案例，因材施教。

3、 再不會做，我帶你做：如果還是不會，拿出一個點，給他示范一遍，其他的還得讓他自己來體驗，這樣才有提高。不會談客戶，陪他去一趟，讓他在旁邊聽你怎么談。回來后要求他寫心得寫總結，這樣他才會提升。

4、 還不會做，換人來做：培訓也好、給機會鍛煉也好，這些都是需要成本的。團隊最大的成本，就是頭狼的時間精力成本。碰到朽木，別再雕了，換塊好材料才是正道。

培訓是周期性的、脈沖式的，訓練是每時每刻的。

八、 會提要求

作為領導，手握大權，提要求誰不會啊？還真的沒那么簡單。

你提的要求合不合理？成不成立？下面的人服不服？會不會按照你的要求去行事？能不能產生你想要的結果？這才是根本問題。

開個會三令五申耳提面命很容易；出個制度、發個通知很容易；怎么樣讓下面的人執行下去并且不打折扣，這不容易。

沒有結果的要求，等于沒提要求，甚至會產生破窗效應。

領導往往居廟堂之高，下屬一般處江湖之遠。先掌握一線的實際情況，然后再提出合理性要求，這才是正道。

沒有調研，就沒有發言權。調研工作，是營銷管理者的首要工作。從群眾中來，到群眾中去。整天窩在辦公室，不深入一線，當不好領導。