DS集團：戰略營銷+品牌營銷，DS品牌走向世界

發布時間：01-25 19:24 分類：新聞資訊瀏覽次數：113次

一、客戶簡介

DS石油工程集團股份有限公司成立于2002年，是一家專業提供提高石油采收率成套解決方案以及相關技術、產品的研發與生產的國家級高新技術企業，是中石油、中石化重要物資供應商和技術服務商。

二、主營業務

集團業務共分為油田化學品、石油開發技術服務、石油工程服務三大板塊，可以為不同性質的油藏開發定制提高采收率的整體解決方案、服務及產品，以提高單井產量和油藏采收率。

集團于2015年建成國際領先的全自動化油田用化學品生產線，油田化學品板塊可以提供采出液處理方案、油氣集輸類化學劑、水處理用化學劑、采油用化學劑、酸化酸壓用化學劑、壓裂用化學劑、提高采收率化學劑等。

石油開發技術業務板塊可以進行油藏評價分析、方案制定、工藝設計、實施、生產管理等，開展油田綜合承包服務。

石油工程業務板塊可提供大小修、側鉆、徑向鉆孔、防砂、封堵、調剖、注蒸汽注氮氣、酸化壓裂服務。

三、項目背景

1、外部：行業進入寒冬期——原油價格跌破50美金

1）低油價大環境下，各地油田都在降本增效、勒緊褲腰帶過日子。

2）油田內部對三產保護更加嚴重——國內主要競爭對手絕大多數都是各大油田的三產單位，行業一定程度上處在計劃經濟的陰影之下，對于DS這樣的純民營企業來講，市場競爭壓力越來越大。

3）競爭對手普遍選擇“冬眠”，死守自己的一畝三分地，做好過冬準備。

2、內部：改革進入深水區——新業務、新市場、新兵

1）油化品（破乳劑為主）劑銷售一片陰霾：前期投入巨大、市場卻一片渺茫，銷售人員不缺壓力、缺動力、缺能力、缺方法、缺相匹配的政策與機制配套，新兵蛋子自我懷疑、充滿顧忌，領導層投鼠忌器。

2）公司高層決定在行業寒冬期“逆流而上”：內部人員不解、質疑、抱怨、無聲抵抗。

3）國際市場無實質性推進：新人多、擠在二線，前線缺人、抬水喝；空降兵剛到不久，管理混亂。

4）市場部核心職能缺失，且“不務正業”——干的都是銷售管理的活，真正涉及市場的很少；執行層人少事多，一片抱怨。

5）五個月過去了，銷售業績慘淡，化學品業務一半以上的業務人員業績還是零蛋。

面對如此局面，DS集團董事長親自找到君睿咨詢機構，借力君睿咨詢在工業品營銷咨詢領域多年沉淀的專業與經驗，助攻DS集團第四次管理改革。

四、核心問題

經過一個月的望聞問切，君睿咨詢項目組把脈到DS集團最需要解決的4大矛盾：

1、行業大環境與業務戰略基調的矛盾

l 大環境：行業寒冬

l DS基調：戰略性進攻

2、老管理體制與新市場發展的矛盾

l 老管理體制：基于國內市場關系營銷發展起來的營銷體制、依靠勝利油田離退干部拿來主義的集團管理體制

l 新市場發展：國際事業部新市場、新生態、新團隊、新運作

3、成本控制與資源投入的矛盾

l 成本控制：行業寒冬期的必要舉措

l 資源投入：新市場開發期需投入大量槍支彈藥

4、政策設計與人員動力的矛盾

l 政策：利潤一半給業務員，但費用需自理——大環境這么差，業務員很多新兵蛋子，本來能力就不行，所以顧慮極大，不敢跑出去（怕自己的錢打水漂）

l 動力：新業務開拓期公司希望徹底發揮銷售人員的干勁

五、9大舉措：點燃“冬天里的一把火”

1、市場規劃：戰略布局全球市場——國內市場要占有率，國際市場要利潤率

決定一個人層次高低的不是朋友，而是對手——企業也是這樣。國內油服市場的市場化程度還比較低，一定程度上還處在計劃經濟的陰影之下，DS的競爭對手的競爭方式，是該行業特有“寄生”模式，依托油田關系資源生存，要么拼灰色營銷手段，要么最低價競標。長期與這樣的企業做競爭，只會讓DS越走越艱難，競爭層次越來越低。

因此，君睿咨詢顧問在DS集團戰略委員會上堅定提出，走出國門，到中東去、到美洲去、到東歐去、到非洲去，與納爾科強品、貝克休斯、哈里伯頓等世界五百強企業同臺競技，與狼共舞，方顯英雄本色。

當然，國內市場作為DS的根據地市場，大慶、勝利、克拉瑪依油田產量巨大、市場需求量巨大，又在家門口，DS不得不去爭取。畢竟，工廠還得靠產量來養活。

面對國際市場，DS相對成熟的技術、領先的產品質量與服務能力，加上“中國制造”這一先天性價格優勢，具備與國際巨頭相抗衡的核心競爭力——高性價比。除了產品本身的利潤之外，加上出口退稅、政府補貼等非營業性收入，利潤率還是很誘人的。因此確定了“國內市場要占有率、國際市場要利潤率”的戰略方針。

2、產品定位：不買成品（破乳劑），賣干劑

破乳劑成品交易成本非常高，采購對象是油田單位，決策鏈非常復雜（涉及十幾個部門），銷售周期長，哪怕成功進入采油廠，后期的技術服務成本非常高。

干劑相當于原材料，是半成品，所面對的客戶群體是類似DS這樣的油化品生產企業，相比油田采購而言，交易成本則低得多。

因此，為簡化銷售難度、降低交易成本，顧問組與DS董事長深入研究后確定，改變策略，除基地市場（勝利油田）外，主賣干劑。尤其在國外市場，純國外客戶，只賣干劑；有中資合作伙伴的，才提供破乳劑成品。

3、品牌建設：從“中國DS”到“世界DS”

1）品牌重新定位：從“領先的原油增產服務商”升級為“油田增產服務與提高石油采收率技術領先者”，突出DS集團核心競爭力——技術領先，貼近油田客戶需求升級——從簡單的產量增加到通過技術手段提升石油采收率、增加生產效益、最大化使用石油資源。

2）以“代表中國、服務世界”差異化品牌主張亮相全球油服領域，為世界油藏價值最大化提供中國解決方案、貢獻中國科技力量，以“集團第4次管理變革”強化組織合力、提升集團品牌驅動力，以“15大核心策略”推動品牌傳播落地助力全球市場營銷，打造全球品牌。

4、銷售策略：國內國際，分開設計

國際市場采用“輕商務、重技術”的銷售策略，因為DS的產品價格具備絕對競爭力（相對于西方競爭對手）。同時全方位保障產品性能過關、品質穩定，在技術上也具備相對的市場競爭力。

國際市場在價格策略設計上，針對全新市場，采用低價策略、快速切入。前期以這種方式試探客戶價格敏感度與公司價格競爭力，相對穩妥，同時也是對首批合作客戶的一種感恩。一旦該市場有客戶合作后，就著手尋找價格保持絕對競爭力的臨界點，在與其他客戶談判過程中，高開低走、彈性定價，確保公司利潤率。

國內市場操作思路與國際市場不一樣，首先對目標客戶進行分級管理，對不同級別的客戶采取不同的策略、配備不同的人員。

5、組織變革：采用“一國兩制”，國際事業部導入“航母+戰斗機”組織模式

在國際事業部改組過程中，顧問組把國際主攻市場切成7塊、分田到戶，并導入以區域項目組為中心的“航空母艦式”矩陣架構——區域項目組是戰斗機，商務中心、總部平臺為戰斗機提供服務。

區域項目組采用“1+3團隊協作模式”——1個頭（項目總監）帶3個兵（銷售支持+商務支持+技術支持），定向精耕區域市場，在人力資源稀缺情況下，實現團隊價值最大化利用；并針對不同區域的不同客戶、不同需求，采用不同銷售策略。

6、政策升級：激勵與費用分開

l 激勵政策升級：取消“以包代管”，改為“提成制”，風險由公司兜底，釋放銷售動力

顧問組對國內市場銷售人員的激勵政策進行了顛覆性改革，核心原則有四個：

1）犧牲利潤換市場，公司盡最大努力激勵銷售團隊，哪怕平價銷售（毛利率小于%）也有獎勵。

2）鼓勵開發新客戶，開發階段（每個新客戶前3比訂單）所有利潤都歸銷售人員，公司前期不賺一分錢。

3）獎勵系數與毛利率成正比，訂單毛利率越高、提成系數越高，確保員工利益與公司利益相一致。

4）技術服務人員利益均沾，確保技術服務助攻銷售，做好售前、售中、售后服務，公平合理。

l 費用管控升級：專款專用、專用專管，節省可獎、浪費則罰

1）專款專用：面對行業寒冬期，集團費用管控總體上采取收縮政策，但為確保破乳劑業務戰略性進攻，因此對這部分費用采用專項預算管控機制。

2）采用個人費用信用額度封頂管控手段：個人信用額度是指個人年度內可申請支配使用的銷售費用總額。個人費用信用額度根據個人銷售目標制定，經集團總裁審批后執行。

3）先申請后使用：個人費用必須事先申請，獲批后方可使用。未經書面審批的費用原則上不予報銷。

4）實報實銷：嚴格按照公司標準——《出差人員差旅費報銷制度》執行，超出標準部分不予報銷。

5）對結果負責：費用使用率超出目標完成率，超出部分業務人員需承擔一部分；費用使用率低于目標完成率，若目標完成率高于80%，節省部分獎勵給銷售人員。

7、流程梳理：提高效益與效率

l 建立投標管理體系，提高中標率

投標管理體系分為2個部分：

1）投標資料庫管理體系：1個資料庫（資質證件人才庫、投標案例庫、標書模板庫）+1個管理辦法，有職責分工、有過程監控、有結果考核。

2）投標運作管理體系：1個流程圖+1個管理辦法+6個表單（信息分析表、招標文件閱讀指引表、策略分析表、項目決策表、審核意見表、項目總結表），有計劃、有分工、有節點控制、有過程審核、有總結、有考核。

l 建立銷售與服務對接流程，減少扯皮、高效配合

1）目標一致，利益共享：成交客戶、長期共贏是共同的工作目標，銷售人員與技術人員共享業績提成。

2）強化成本與效益意識：先過商務關，再過技術關。原則上，商務關系沒處理好，不要隨意浪費公司的技術服務資源。銷售人員盡全力做好客戶關系，為技術服務工作開展清除或盡量減少障礙，保障技術服務工作順利開展，讓商務關系為技術服務保駕護航。盡量減少因商務關系處理不到位，減少公司內部及行業市場對DS技術服務能力水平、技術人員現場工作表現的誤判。同時提升銷售人員的成本意識、效益意識。