企業戰略是構建新營銷體系的前提

現在很多制藥企業的高層是盲目的，不知道未來的路該怎么走，更不知道下一年度營銷怎么做，因為企業沒發展方向，而沒發展方向就不能構建系統的營銷體系，沒系統的科學的營銷體系，營銷就很難做起來。

一個產品，一個點子，一個策略就能把營銷做起來的時代在醫藥行業早就成為過去，現在醫藥行業的競爭，是系統化營銷的競爭，是精準營銷的競爭，是滿足客戶(醫生和消費者）需要的競爭。認為一個營銷模式比如控銷就能把企業救活，就能讓營銷放量的思路已經不知道害死了多少制藥企業。

很多制藥企業老板是討厭戰略的，因為戰略成了一些咨詢公司套錢的工具、忽悠的工具，一些戰略制定僅僅是來滿足制藥企業包裝的需求或者完成國有制藥企業高層經營業績的需要。

對一些咨詢公司來說，做戰略是最省事最賺錢的事情，只要勾勒出發展目標，設定出三年指標，再加上一些所謂的戰略實施措施，之后套用麥肯錫的戰略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最為核心的，也是最能影響營銷的內容比如：商業模式、產品戰略、業務單元戰略等基本沒有，因為他們不懂，也不敢做。而這樣的戰略，對于營銷，對于企業的發展沒有任何意義。

所以，造成很多制藥企業的高層對咨詢公司做戰略避之不及。

筆者以前做過這樣的戰略，但發現這種戰略對制藥企業的發展基本沒有意義，尤其對實現經營業績的營銷沒有任何支撐作用時，基本就放棄了這種戰略模型。

戰略是營銷的前提，營銷需要有用的戰略，真實的戰略，而不是華而不實，虛無縹渺的戰略。

戰略決定了整個企業發展方向的問題；決定了制藥企業產品線的問題；決定了如何選擇服務群體的問題；決定了如何塑造企業價值的問題；決定了制藥企業每一天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的問題；決定了各個層面的組織設計的問題；決定了要為客戶提供何種價值的問題；決定了企業定位的問題；決定了企業商業模式的問題等。沒有上述這些戰略決定的前提，營銷是不可能做起來的。

年度銷售3000萬以下的制藥企業不需要單獨構建戰略。

有人會說：小企業根本就沒有專門做什么戰略，不也是高速發展嗎？

筆者非常認同這個觀點。筆者對制藥企業進行了細分，認為年度銷售額在3000萬以下的制藥企業不需要單獨的制定戰略。年銷售3000萬以下的制藥企業分為兩種：一種是發展了多年，還是3000萬以下；另一種是3年內建立的還沒突破3000萬，但發展勢頭良好的制藥企業。當然，這個分法有些粗糙。

對于第一種年銷售3000萬以下的制藥企業，已經發展了多年，可能是老板的思維問題或者對企業的重視度問題，也可能是企業被各種整體買賣或者國企轉制等一些因素，企業發展始終沒有邁過那個坎，成為大企業。

這類企業發展已經呈現一種發展倦態：這類企業經過一段時間發展，人員逐漸沉淀下來，人員老化，普遍年齡偏大，競爭心態不強；內部利益團體較多，利益傾軋，勾心斗角，很多人無心于經營；內部管理流程繁瑣，用大企業的管理思維管理小企業，結果是效率低下，競爭力低下，人浮于事。筆者見過一個制藥企業，年銷售3000多萬，老板總覺得自己公司管理不夠正規，請某咨詢公司做了繁復的流程，結果流程實施后，效率極為低下，市場反應愈發遲鈍。

對于這種年銷售3000萬以下的老型制藥企業，如果想發展，需要的是效率型整體解決方案，單一的戰略、組織、營銷等根本不可能解決問題。

什么是效率型整體解決方案？就是根據這類小企業的實際情況，做包括戰略、營銷、組織、薪酬績效、流程等綜合型項目，主旨目的是提升運營效率和市場競爭能力，提升經營業績，越過發展障礙和發展門檻。

戰略方面，確定在一個或者兩個聚焦點發力，最好是一個聚焦點，這樣企業的資源向一個聚焦點匯集，形成合力。

組織方面，精簡組織架構，簡化內部流程。

營銷方面，重構營銷體系，建立狼性營銷團隊，并選擇較為冒進的、適合的和聚焦的營銷模式。

薪酬績效方面，采用完成業績指標就有非常高收入的有競爭優勢薪酬績效結構，以鼓勵人才和招募人才。

效率型整體解決方案是比較適合小企業的，但是麻雀雖小，五臟倶全，造成工作量非常大，同時面對諸多大中型企業的競爭，難度也很大。

效率型整體解決方案重心是后期的落地實施，因為本來這類企業的內部就人員冗沉，人浮于事，指望這類企業自己落地，再好的解決方案也沒用。

對于第二種銷售3000萬以下的制藥企業，發展周期短，高層也是業務人員，企業的戰略是清晰的。企業怎么發展、業務內容是什么、有什么產品、為哪些客戶服務、怎樣快速的對接客戶等，這些都清晰的在高層腦海中呈現了。高層一開始就已經想清楚怎么做、怎么做好，因為企業定準了一個市場或者憑借單一的業務，相對來說，企業是聚焦的。

但是當這種類型的企業在接近年銷售3000萬經營額時，會出現諸多問題。比如內部管理跟不上、人才跟不上、產品跟不上等。如果企業出現上述綜合型問題，就開始遇到發展門檻，這時就需要專業性的戰略規劃。因為企業做大了，老板一個人難以像以前那樣面面倶到，凡事親力親為，即使能親力親為，也因為專業性不夠，難以做到最好。

綜合來看，低于年銷售3000萬的制藥企業，最好不要去單獨構建戰略，對企業的營銷支持不會太大，還有可能為企業快速發展設置了羈絆。

對于3000萬以上的制藥企業來說，沒有明晰的發展戰略，是難以從小企業向大中型企業轉變的，尤其在營銷上，很再像以前樣每年都翻番，因為營銷發展需要支持的內容缺失的現象在這個時候表現的非常清晰。