中航信集團：“合縱連橫” 營銷模式實現戰略型增長
一、客戶簡介
該客戶屬央企子公司，由中國民航信息集團（以下簡稱“中航信”）與當地機場集團合資成立，是一家集民航機電和弱電系統設計、軟件開發、工程實施、系統維護和咨詢服務為一體的高新技術企業，擁有民航空管工程及機場弱電系統工程專業承包資質（二級）。升
二、項目背景
國企體制內該存在的現象、該有的問題一個都不少，整個團隊缺乏生機、問題重重。
1、缺銷售隊伍：三兩個人在跑業務，單打獨斗；項目關鍵節點光銷售人員搞不定，要領導幫忙才能搞定。
2、缺方法（業務拓展流程）：不知道怎么跑，不知道這個項目到底怎么把他拿下來。
3、缺系統規劃：個人關系導向的銷售行為，導致市場點狀覆蓋；缺乏系統布局，沒有市場職能；有機會就上，拿單是唯一的方向指引。
4、缺做大機場的底氣：缺乏案例積累、資質（暫未拿到一級資質）不夠、對手很強。
5、缺市場宣傳：品牌影響力有待提高。
6、缺規范管理：產品標準化、制度規范化、流程清晰化、職責明確化。
7、缺人才梯隊建設：能跑的人不能管部門，管部門的人沒時間跑。
8、缺預算管理：有成本意識，缺費用管控的具體方法。
9、缺組織化作戰意識：存在部門壁壘，說是說以市場為導向，做起來還是存在嚴重的部門本位主義觀念。
導致除當地市場外，其他區域二次營銷能力弱；大單少、小單多，500萬以下的單占2/3；利潤率高的自主軟件產品銷售占比遲遲上不來。
三、咨詢方案：戰略營銷破局，管理升級保障
（一）市場分析
1、行業市場特征
l 行業很封閉：孤島型行業，市場大、圈子小，企業少、國企多
l 市場化程度低：行業潛規則、灰色競爭
l 拿單靠關系：上頭有人好辦事
l 客戶都是官：要政績，做機場工程、面子大于里子
l 利潤率不低
l 資質是關鍵：一級資質相比二級資質，具有壓倒性優勢
2、市場發展趨勢
l 發展很迅猛：國家基建性行業，全球經濟下滑大環境下逆勢增長
l 受益于國家政策：十三五規劃新建、改擴建271個機場（集中在三四線城市），新建研究與遷建研究37個項目，全國全面開花之勢
l 國企優勢將更加突出：反腐、黨風廉政建設導致機場管理者對敢與民企合作越來越敏感，越來越傾向于與國企合作
l 行業將走向開放：越來越多的圈外人（民企）進入
l 行業監管趨規范化：專家評審越來越嚴格，技術實力越來越重要
l 業主對資質越來越看重
3、市場競爭態勢
l 中國民航信息集團壟斷離港系統
l 同行企業之間存在微妙的“競合關系”：既競爭又合作——今天是對手、明天是伙伴；PK到最后相互妥協----分單----你總包、我分包/我總包、你分包——彼此手下留情，不會把誰往死里整
l 產品同質化越來越嚴重
l 競爭手段同質化：明里招投標、暗里做交易
l 一級資質企業實力均勻，暫未形成行業寡頭
4、競爭對手分析
（二）業主采購行為分析
1、采購心理分析
2、業主采購決策鏈分析
3、結論
l 越小的機場，個人利益考慮越嚴重、受當地政府影響越大
l 越小的機場，地方管理局的影響力越大、設計院的影響越大（設計院對于大型的機場影響相對有限）
l 新建比改擴建，地方政府的影響會更大
（三）SWOT分析
1、優勢
l 軟件產品領先：比民航二所（行業老大）好，一套系統同時解決兩個問題（數據優勢）——能夠整合打通中航信數據資源，同時滿足旅客服務和航班保障
l 擁有中航信壟斷資源（離港系統及其數據）：總包愿意合作——你跟我合作，我幫你向航信砍價
l 中航信遍布全國的30多家分公司人員，可成為我們信息搜集和市場開拓的渠道——中航信各分支機構盈利增長難度加大，該公司的產品可以成為中航信的利潤增長點
l 成本優勢：擁有自主軟件，無需對外采購
l 國企背景
l 領導高瞻遠矚、理念先進：向市場化競爭、規范化管理轉型
2、劣勢
l 資質（二級）待升級
l 品牌弱，行業影響力欠缺：區域性公司限制了品牌價值認知
l 受航信約束：公司在航信體制內——機場對航信的壟斷行為敢怒不敢言，航信對公司進行財務管控+戰略管控
l 中航信雖然有資源，但不愿意與青島凱亞走得太近，有些賬不方便走
l 管理提升的節奏跟不上業績增長的步伐
l 全國各地政府資源弱
l 民航系統資源未發揮出來
l 高端資源（華東局局長、民航局機場司司長、中航信領導）有待加強利用
3、SWOT分析及戰略選擇：抓住機遇，發揮優勢
（四）戰略營銷破局
1、明確一個方向：大機場做“小項目”，小機場做“大項目”
l 大機場做“小項目”：做分包
l 小機場做“大項目”：拿總包
l 中型機場兩頭靠
l 構建1:3:6客戶結構：大型機場客戶占10%、中型機場客戶占30%、小型機場客戶占60%
2、劃分2類項目
l 戰略性項目：做樣板，樹品牌——大型機場
l 盈利性項目：做銷量，賺利潤——中小機場
3、明確2個方針
l 先縱向深入，再橫向拓展——行業戰略性客戶關系深入（縱向），全國各區域市場戰略布局（橫向）
l 跳出弱電做弱電，戰略合作“大乙方”——工程總包、土建/結構/裝修/強電總包、設備直供商——重復利用大乙方前期所構建的客戶關系資源網絡
4、落實3項計劃：合縱連橫、遠交近攻、打造品牌
（1）行業性關系結網計劃【合縱連橫】
l 戰略銷售（領導班子）：渠道關系縱深——構建公司戰略性客戶資源關系網——針對行業9大渠道，公司每位高層領導負責建立、維護一批渠道關系，放長線、釣大魚
l 實戰銷售（銷售團隊）：單個項目攻關——打通當地政府與業主內部關系鏈——針對具體銷售項目，在干部銷售關系網支持下，打通當地政府與業主內部關系鏈，成交項目
l 落實措施：任務+制度+考核——任務下達（簽訂任務承諾書）、制度約束（每3周召開1次干部銷售工作例會）、績效考核（收入掛鉤）
（2）區域化市場拓展計劃【遠交近攻】
l 薄弱區域（中南、西北、新疆、西南）：加強同行合作分包（中航弱電、西安悅泰等），西南導入軟件產品代理銷售模式，蠶食市場
l 播種區域（東北、華北、華東）：重點出擊
l 根據地市場：集合全司力量拿下當地新機場
l 根據“結網計劃”工作成果滾動區域市場拓展計劃
（3）樣板性案例打造計劃【打造品牌】
l 總部樣板：抓住當地新機場建設契機，竭盡全公司資源打造“智慧機場中國解決方案”樣板工程
l 區域樣板：每個區域樹立一個樣板工程，3年內實現
（五）加強6項管理
1、加強項目信息情報管理
l 信息：建立市場組，負責市場信息管理職能，線上線下全方位收集市場信息
l 線索：市場組+實戰銷售+戰略銷售協同搜集線索，找到切入點
l 情報：市場組歸整《潛在項目信息表》，提報干部銷售例會審核
l 項目：落實情報跟進人，制定銷售策略指引促進項目轉化
2、加強渠道資源管理
l 作戰指揮權（營銷總監）與資源管理權（戰略合作部）相分離，防止資源外泄、構成競爭威脅
3、加強銷售項目費用三維管理
l 年頭預算：制定項目費用科學占比模型（不同業務類型不同占比）
l 過程管控：控制項目關鍵花費（嚴格填寫、審核《出差計劃表》）
l 年尾考核：將費用超標率作為部門考核指標之一，省則獎、超則罰
4、加強銷售項目過程管理
l 構建銷售項目管理全流程，落各項表單、會議，管到細節、抓到實處
l 出差前有詳細計劃，內容支撐不住不批
l 出差時及時匯報，計劃變更須報批
l 出差后有全面總結，敷衍了事不給報銷
5、加強績效考核管理
l 收入與業績貢獻掛鉤、與目標完成率掛鉤、與回款及時率掛鉤、與結網計劃工作目標掛鉤、與費用使用情況掛鉤、與日常工作表現掛鉤
6、加強基礎管理（數據管理、報表管理、會議管理、職業化素養提升）
l 建立數據統計表單，單個合同數據登記、季度匯總、年度分析
l 抓工作報表，小事大處理，通過職業化水平提升，強化過程管控
l 控制會議成本，擺數據、講結果，會前針對問題想答案、會中針對答案做決議，會后監督落實抓結果
四、項目成效
1、業績上：從1.27億到2.1億，合同額65%同比增長，實現從機會增長到戰略增長轉型
2、團隊上：從3人到10人，從缺兵少將到部門滿編
3、管理上：落實9大核心制度，從人治到法治
4、費用上：銷售費用占比下降2.37%，徹底解決困擾多年的“老大難”問題
5、人才成長上：落實“人人都是培訓師”機制，從個人自覺性成長到團隊職業化提升
6、作風上：從自我散漫到團隊共融，從業務員孤軍奮戰到團隊協同作戰
