企業變革中的領導藝術

隨著全球產業格局變化、市場競爭愈演愈烈、產品與營銷手段同質化……變革是當今企業的主題之一。

所謂“不變革等死，變革找死”，變革不是請客吃飯，伴隨著的很可能是流血犧牲。變好了企業轉型升級，變不好會動根基，內部團隊很容易出亂子。

如何確保企業變革安全落地、有序推進，本質上考驗的是核心管理者的領導力。

筆者結合近期為深圳某科技股份公司營銷變革案例，結合Z老板的親身體會，深度闡述“變革中的領導藝術”。

案例背景：

該公司屬于行業細分領域的冠軍地位，產品技術領先競爭對手3-6個月，經過十多年的積淀，品牌效益已出來，成為公司的核心競爭力之一。

然而，在日趨白熱化的市場競爭中，隨著公司銷售規模的持續放大，各方面成本投入與費用占比也持續上升，凈利率持續走低，企業慢慢進入“虛胖”的局面。每個月財務報表一出來，董事會都會進入眉頭緊鎖的狀態之中。經過反復研討，明確公司經營基調要從簡單規模增長向有效規模增長轉變，既要規模增長，更要利潤增長。

于是，君睿管理咨詢公司開始與公司高管團隊深入研討破局之路。經過深入的調研與銷售數據分析，顧問團隊發現，導致該公司利潤下滑的一個重要因素，是銷售價格管控出了問題——缺乏有效的制度管控，價格管理依賴于人為決策，銷售人員（包括管理人員）為了目標達成、拿到自己的績效與提成，輕易就把底價報給了客戶。

解決這個問題，是件非常頭疼的事。弄不好，要么得罪客戶，要么得罪員工，弄不好兩個都得罪了。

經過兩個月的系統設計，顧問團隊與董事會達成一致策略：一是提價；二是重新梳理價格管控制度，強化法治、弱化人治；三是提價增值部分的利潤拿來與團隊分享。

同時，為了降低變革的影響面、確保變革工作順利推進，先找一個區域試點，于是國內市場從中山開始落地。

 經過三個月的試點，中山區域負責人Z老板（公司股東）作為變革推進第一負責人，在總結會上輸出了7條干貨，充分展現了變革中的領導藝術。

1、管理者的角色定位與認知到位，是變革成功的重要砝碼。

區域銷售團隊管理者是公司變革落地的核心支點、是變革的第一推手。他的認知水平、角色定位，一定程度上來說，是決定變革成功與否的關鍵要素。

所有的變革都涉及到打破既得利益，重構新秩序，其中也包括變革推手本人的利益。

所以，要確保變革順利推行，首先管理者本人一定要與中央保持高度的思想一致，一定要具備戰略眼光，能從更長遠來思考問題，理解長痛不如短痛，損失一時之利益，換取長久之收益。

千萬不能算小賬，如果這點沒想通，整天在內心打自己的小算盤，很容易出現當權者集合自己的班底與公司做對抗、要挾公司做出妥協，弄不好還會出現集體罷工、嘩變的局面。

該公司之所以選擇在中山試點，很重要的一個原因在于，中山團隊負責人Z老板本人是公司的核心股東，能夠做到從大局出發、從長遠考慮。

因此，選擇政治絕對可靠、思想與高層高度一致的干部作為改革推手，是變革成功的重要因素。

2、解決團隊認知問題很重要，要花時間，各個擊破。

變革思路再科學、政策設計再完美，對于根本利益受牽連的基層團隊而言，接受起來都需要有個過程。所有的變革思想，最終都要落到每一個基層銷售人員的腦袋里、嘴巴上、手腳上，才能出效果。

理解是第一生產力。如果執行人員不能對變革有足夠的理解、不能取得他們的絕對支持，變革很容易以失敗而告終。

所以，變革落地要解決的第二件事，就是統一團隊的思想認知。但人是最復雜的動物，每個人腦袋里想的都不一樣，對政策理解的深淺程度也不一樣。所以，統一認知的工作，需要一個一個地去做，需要花很多時間去做。

Z老板在說服團隊成員的工作上，下了很大功夫，每天找個人來談心，了解大家內心的真實想法，然后逐一解釋、幫下面的人梳理工作思路與計劃，各個擊破。

3、去除思維慣性與作業陋習，正向引導。

過去大家都已習慣了低價拿單的方式，突然公司把價格提了上去，對于銷售團隊來講，是件很難以接受的事情。難的不在于客戶的篩選、評估和話術的設計、演練，而是如何去除大家腦袋里根植多年的思維慣性與陋習。

所以，在扭轉團隊思維的過程中，需要不斷地正向引導。為了干好這件事，顧問團隊與Z老板聯合，上演了一出“角色扮演”的好戲——周末把幾個銷售組長叫到辦公室喝茶，拋下一個問題：“如果你是中山分公司總經理，你打算怎么做？”讓每個人思考、回答。

在這個過程中，通過讓每個人情景模擬、角色代入，大家明顯意識到，領導有領導的難處，公司有公司的苦衷，如果大家不齊心協力把改革的事情推進到位，大家是看不到未來的。

所以，正向引導最好的方式，就是讓大家換位思考。

4、轉化很重要，轉化的關鍵在于對“意義”與“關聯利益”的闡述。

很多管理者對政策的執行，就是簡單的“上傳下達”。這四個字很簡單，要做好真不容易，關鍵在于轉化。

如何將高層意志轉化為基層行動？如何將政策方針轉化為思想動力？如何將執行要求轉化為落地結果？轉化是一件充分考驗管理水平的事。

變革的初衷、目的與意義要闡述清楚，這是基本工作。但是，光講道理沒用。

為什么公司做出這樣的決定？這樣做對公司有什么好處？對在座各位有什么好處？怎么做能讓大家的收益最大化？這才是轉化的藝術。

如果不能把政策執行結果的利好與一線員工的根本利益結合起來、傳遞給他們，那很容易出現一種局面，你說你的，他們干他們的。

上下同欲者勝，利出一孔才能力出一孔。

5、敢于對下屬提要求，嚴抓執行力，毫不動搖。

道理講通了，利益講明白了，接下來就是強有力地抓執行。

在執行的過程中，難免會出現這樣那樣的問題。問題一多，團隊思想又會倒退。

作為變革推手，在面對下屬實際問題的時候，一定要堅定變革的初心，靜下心來，幫助他們梳理、分析具體的情況，為他們指出解決問題的方法措施，確保變革按時推進。

實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持是變革成功的唯一方法，嚴格執行，千萬不能動搖。

6、變革期間權力上收，集中管控。

變革要順利推進，加強管控是必要手段之一，非常時期，非常手段。

在中山試點過程中，Z老板對團隊提出要求，接下來每一個業務員、每一筆報價、每一個訂單，都必須經過他的簽字才能往下流轉，確保價格政策無一漏網之魚。以前只抓新客戶、新產品訂單，現在全面抓，集中管控。

這樣做的目的有幾個：一是防止有人鉆空子，二是全面掌握市場信息，隨時了解新政策執行在市場上的反映，防患風險。一旦感覺形勢不妙，可以立馬獲取到真實的一線信息，向總部匯報，商討應對之策。

7、向員工“匯報”自己的工作與思路，讓自己的想法與員工同步。

在實施過程中，Z老板還干了一件有意義的事情，就是每天把自己關在辦公室里，思考整個中山分公司下一步的市場規劃與拓展計劃，思考如何借助新政策快速擴大銷售規模與利潤增長。有了一些思路之后，時不時把銷售人員叫過來，向他們“匯報”自己的想法，鼓勵他們多提意見建議，讓全員參與討論。

這是籠絡人心的一種好方式。Z老板通過這種方式，讓每個人都獲得了參與感，把大家的主人翁意識充分調動了起來。

而且，在日常溝通用語上，也充分展現了他的領導藝術。他不是把員工定義為員工，而是把大家都定義為分公司股東（政策設計中有一項分公司利潤分配環節，只要對分公司利潤有貢獻，就可以參與分紅），讓每個人感覺到不是在為Z老板打工，而是在Z老板的平臺上創業。

結語：

成功變革的兩個條件：一是制度設計的科學性，二是落地執行的有效性。

三分設計、七分執行。

執行不到位，再完美的制度設計也只是空中樓閣。

有效執行的核心在于變革推手的領導力。在變革的路上，中國企業任重道遠。加強領導力修煉，是每個企業經營管理者的必修課。加油吧！