我國農藥行業整合與競爭態勢分析

我國農藥行業整合與競爭態勢分析

資深戰略營銷顧問  王昭偉

據統計，我國農藥生產企業達3000余家，但其中大部分為中小企業。從產量來看，2000 噸/年原藥生產廠家不足200 家，農藥產量在5000噸以上的企業不足20家；從產值來看，中國農藥排名前20的企業，其產值只占據行業約32%的份額；從銷售來看，年銷售量2000噸以下的企業占85%，年銷售收入超過10億的企業只有7家，整個行業銷售額只與拜耳公司相當。

縱觀我國農藥市場，行業集中度相當低，造成市場“長尾”現象，加之長期受技術落后、產品老化和附加值低等困擾，行業還處于較落后的狀態。雖然我國農藥行業分散，但市場在快速增長，而行業正面臨著加速整合和企業成功轉型的歷史性機遇。

一、農藥行業整合浪潮來襲

中國農藥行業正處于加速發展階段，主要在于以下因素共同推動：(1)全球農產品價格進入上升周期；(2)國家政策扶持帶動農民收入增長；(3)行業整合起步，優勢企業將脫穎而出；(4)高毒農藥削減，為高效低毒農藥騰出巨大空間；(5)國際農藥產業向中國轉移；(6)美國新能源法推動草甘膦需求長期增長。

然而，我國農藥行業集中度過低，一方面造成廠家多而分散、技術水平和產品質量參差不齊、生產過程的物耗和能耗較大、沒有規模經濟優勢，特別是眾多小企業造成環境污染嚴重、監控困難；另一方面，單個企業實力弱，無力承擔創制農藥新品種的巨額資金，創新能力低下，不利于提高我國農藥行業整體國際競爭力的提高。這一問題已經得到國家相關管理部門的高度關注，并已開始著手推動我國農藥工業的改革。

我國農藥工業“十一五”發展規劃提出，“十一五”期間要造就資產達50-100億元、年銷售收入達50億元以上的大型領軍企業，培育50個左右大型生產企業和一批中型骨干企業，并在“十一五”末使農藥原藥企業數量從700多家減少到300家。這意味著未來幾年，我國現有農藥企業將有一大批被淘汰。這既是全球經濟一體化的大勢所趨，也是我國農藥工業的發展需要。

從行業發展來看，集約化、規模化是農藥企業做大做強的必由之路，隨著行業競爭的加劇以及環保力度的加大，中國農藥產業正進入新一輪整合期，行業也將變得更加有競爭力。而一些上市農藥公司都是大型企業以及區域性的龍頭企業，也必將在未來的兼并整合中處于主導地位，贏得加快發展的機遇。

我國農藥行業在原藥上的整合已經開始，各大型企業及區域性龍頭的原藥企業大都依賴資本運營，迅速進行并購重組，通過規模擴張來做大、做強企業。如：我國農藥行業上市公司沙隆達、紅太陽、華星化工以及除草劑領域的新安股份、僑昌化學等大型企業，通過資本運營方式，并購了一批定點企業，實現了原藥環節上的資源整合，做大做強了原藥。

制劑領域企業的整合將稍晚于原藥類企業，估計3-5年后也將進行大規模的整合，然部分先進企業早已開始了整合行動，如我國制劑領域的龍頭上市企業諾普信，通過自創或并購方式快速的整合了7家企業，實現了從生產、分銷、服務、品牌、人力及三證資源的有效整合。制劑企業的發展不斷分化，差距也在進一步加大，處于第一集團的諾普信等企業的發展是一日千里，遙遙領先于其他企業；第二集團的青島海利爾、青島瀚生等企業開始向原藥傾斜，開始搶占行業盈利至高點；第三集團的小型企業正在生存與發展中苦苦徘徊。

從行業動態看來，行業整合不單純出現在農藥產業鏈的某個環節，已有不少大中企業正搶占行業盈利制高點和實施一體化戰略，或者往上游的中間體及原材料延伸，或者往下游渠道網絡和終端品牌延伸，在農藥產業鏈各個環節上整合資源，來達到做大做強企業之目標。

農藥行業整合浪潮已經襲來，多數小型企業已在生存線上掙扎，部分中型企業在生存與發展中徘徊，而機制合理、決策高效、技術領先、經營靈活的大中型企業將成為行業整合的主導力量，他們將迎來市場份額和利潤的高速增長。

二、是什么引發了行業整合浪潮？

行業整合是我國農藥產業發展與成熟的必經過程，我們需要從全球農藥產業環境及產業價值鏈，從我國農藥生產狀況、市場競爭和政策制度等維度來剖析我國農藥行業整合的動力所在，以便我們把握行業的發展趨勢。

1、世界農藥產業轉移、全球產業鏈上的分工與競爭是引發我國農藥行業整合的外在動力。

在全球范疇內，農藥行業屬非主流行業。非主流行業高度依賴自然資源及勞動力，資金周轉率低，行業進入門檻低，通常污染程度較高，為發達國家與跨國公司所回避，世界農藥產業很自然就從發達國家往發展中國家甚至更落后地區進行梯度轉移，這也符合全球產業轉移基本規律。

從我國農藥行業現狀來看，我國原藥出口有較強優勢，這種優勢預計能維持較長一段時間，而制劑的出口多往較落后地區，難以打入歐美市場，制劑業務難有實質性的突破。需要引起注意的是：我國原藥產業可能往更落后地區（如我國中西部、東南亞地區等）轉移的趨勢以及國內原藥企業的整合浪潮，依然是我國原藥企業經營的風險所在。

從全球農藥產業鏈來看，其價值分工包括上游原材料、中間體、原藥、制劑、渠道網絡、農戶等環節（如圖一所示），農藥產業價值鏈的典型特征是“中間小、兩頭大”，即上游原材料、技術研發、產品設計和下游品牌、渠道擁有較高附加值，這些環節利潤相對較高；中間生產環節的附加值較低，利潤相對也較低。

 分析農藥行業產業鏈可以發現：核心技術、原材料和下游品牌是行業最為關鍵的成功要素。我國雖為農藥生產大國，但依然面臨著國際市場競爭及跨國公司的威脅，威脅主要有以下三個方面：

（1） 進口國對我國原藥部分施行進口配額管理，加上我國逐步取消出口退稅政策，農藥出口企業的利潤受到擠壓。

（2）由于我們的農藥出口以原藥為主，而制劑產品少，故在世界范圍內難以成就強勢的消費者（農戶）品牌，中國農藥企業的品牌力弱，企業的綜合競爭力也不強。

（3）我國農藥企業和跨國企業進行競爭時，主要劣勢凸顯在技術、品牌和渠道三個方面，我國農藥企業常面臨跨國公司“三板”的擠壓，即遭受跨國公司核心技術的擠壓（天花板），遭受跨國公司渠道網絡的擠壓（地板），遭受跨國公司強勢品牌力的阻隔（墻板）。跨國公司們通過這“三板”把我們鎖定在有限空間里并不斷壓縮，讓我國的農藥企業生存越來越難。

在全球農藥產業鏈分工上，跨國公司挑肥揀瘦，拿走了利潤最豐厚的部分，留給我們的是一些“殘羹冷炙”，而跨國企業又依賴技術、資本、品牌等優勢“大舉入侵”中國市場，整合相關資源在中國大陸市場戰略布局，這留給我國農藥企業的生存空間將是越來越小。

此種情形下，我國農藥企業只有迅速做大、做強才能生存和發展，而我國農藥行業也只有進行整合和創新才是唯一出路。

2、產能過剩、市場分散和競爭加劇是引發我國農藥行業整合的內在動力。

作為在“市場爆炸”背景下成長起來的農資行業，經過20余年的市場化能量蓄積，目前正處高速的成長階段。由于國內市場的高度分散、行業集中度很低，整個產業的快速發展打破了行業的正常結構，導致隨著產業總量的增長，產業內廠商的盈利能力下降，同時企業的成長也受到威脅。

近幾年農資行業的無序發展把我們帶入了一個資源配置錯亂、低水平重復建設、過度競爭的失效結構！而要想從這個泥淖中走出來，至少需要20年的時間，而這也是 “統治”未來20年行業大勢的核心命題。而從一個失效的結構到一個合理的結構通常采用的手段：一是產業整合，二是業態創新。

四川開元集團總裁趙思儉則認為：“產能過剩和一批有能力進行整合企業的出現，為行業整合創造了條件。隨著企業家的成熟，目前的整合已由以前的被動整合變成了主動聯手，加之市場競爭的加劇，整合變得越來越容易和普遍。”

因此，國內農藥市場分散、產能過剩以及農藥市場的過度競爭，必然引發我國農藥行業的結構調整和行業整合！

3、國家政策規范與引導是行業整合的外在動力，優勢企業必將脫穎而出。

　　我國農藥行業的產業結構不合理、產業集中度低、企業研發投入少、創新能力弱、競爭秩序混亂，環保、安全問題難以得到有效監控，這些問題一直阻礙中國農藥工業向深層次發展。有統計顯示，2007年中國農藥工業研發整體投入占銷售收入比重平均不到1%，與國外先進農藥企業投入研發的費用相比存在較大差距。在此背景下，進行產業結構調整、提高農藥行業的準入門檻、加快優勢企業的并購重組已經成為政府部門、行業協會和民間的共識。

　 2008年3月1日起，國家將新農藥企業核準注冊資金最低要求提高到：原藥企業5000萬元，投資規模不低于5000萬元(不含土地使用費)，其中環保投資不低于投資規模的15%；制劑(加工、復配，包括鼠藥、衛生用藥)企業3000萬元，投資規模不低于2000萬元(不含土地使用費)，環保投資應不低于投資規模的8%；不再受理分裝企業核準；不再受理乳油和微乳油劑制劑加工企業核準。制劑(加工、復配)企業新增原藥生產，須重新核準。

進一步搞好農藥企業延續核準工作，延續核準工作是逐步解決中國農藥企業分散、規模不大的一種手段。通過加強農藥許可證和農藥登記證的協調與配合，預計將有30%～40%的農藥生產企業不能通過延續核準而被淘汰。從2008年開始，發改委將每年定期匯編出版《農藥生產企業名錄》，接受社會監督。按照《農藥管理條例》，不在名錄之內的企業均為不合法的農藥生產企業。

多數大中農藥企業認為，發改委提高新核準農藥企業門檻，通過實施新規，有助于規范農藥行業的競爭秩序，提高行業的準入門檻，這些新規拉開了農藥行業規范與整合的序幕。促使不規范的小企業退出舞臺，是為大型企業創造了和諧的發展空間。在行業規范與整合中，優質農藥公司將面臨市場占有率與盈利能力快速提高的歷史性機遇。

綜上所述，不論是從全球農藥產業環境、產業分工，從國內農藥市場競爭，還是從國家對行業規范的需要，農藥行業的整合都是必然趨勢，何況局部領域的整合已經開始了，農藥企業要做的就是深入理解行業本質、把握好整合趨勢，做到有所為、有所不為，并將企業迅速做大做強。

三、農藥行業將如何進行整合？

農藥行業的整合將在產業價值鏈的各個環節及相關利益群體間進行，而我們需要重點關注生產廠家、經銷商、零售商（終端）和消費者（農戶）四個層面的整合，以便我們更好的理解行業本質特征和發展趨勢。

1、 廠家層面——基于產業鏈進行戰略整合，百億級強大企業有望誕生。

農藥行業競爭的特性：技術為本，市場為翼。農藥屬于精細化工行業，與醫藥行業相似，具有明顯的技術依賴性。與此同時，農藥企業又需要對市場需求具有很強的把握能力。根據產業鏈中的定位以及產品原創性的差異，農藥企業可分為創制型、以仿制為主型和農藥制劑三類，這三種企業對技術開發和把握市場需求兩種能力的依賴程度又有所不同。

目前，我國的600余家原藥企業基本以過專利農藥的生產為主，同一個品種有十幾家甚至幾十家企業生產，但是部分企業在自主創新上也取得了長足的進步。長期看，創制型農藥企業是我國農藥龍頭企業的發展方向，但目前我國農藥行業產業提升的初級階段，如果業務模式合理、產品定位準確，仿制為主的原藥企業盈利潛力同樣可觀。

實踐表明：提升新產品研發能力、關鍵中間體自給能力、工藝路線的效率以及環保治理能力是中國農藥企業樹立競爭優勢的有效手段。然而，要在行業整合大潮中，真正做大做強企業，成為市場的強者，我國農藥企業需要從產業價值鏈層面進行戰略性的思考，務必抓住產業價值鏈上的核心技術、原材料供應、消費者品牌、渠道網絡等關鍵要素，有機整合好相關資源，戰略性地構建企業的長期競爭優勢，才是將企業做大、做強的核心所在。

　　中國農藥行業整合的大幕已經拉開，機制合理、決策高效、技術領先、經營靈活的企業將成為行業整合的主導力量。在長達數年的整合大潮結束后，行業集中度將大為提高，百億收入的農藥企業有望在中國誕生。

2、 農戶層面——三農政策推進群體分化，農戶價值逐步得到重視。

隨著我國二元經濟結構的調整及城市化進程的推進，隨著農業產業化的推進和集約農業的發展，隨著建設社會主義新農村事業的大力推進，我國“三農”事業將呈現以下發展趨勢：

（1） 在保證糧食作物耕種的基礎上，經濟作物的耕種面積將有所增加；

（2） 二元經濟結構的調整及城市化進程的加快，土地的使用和耕種將越來越集中，農民群體總人數將減少；（3） 農業產業化和集約農業的發展，農業現代化水平進一步提高，農民群體將有分化趨勢，即傳統意義上的農民將減少，而現代化的農民群體逐步增加，原來“老幼婦童種田，青壯年多外出務工，打工為主、種田為輔”的狀況將逐步得到改觀，農民群體年輕化、技術化程度將提高，“眼鏡”農民將逐步增加。

     （4） 農戶對農藥消費擁有最終發言權，隨著市場的逐步成熟，農戶價值將得到進一步關注和重視。在市場不夠規范階段，“廠家忽悠經銷商、經銷商忽悠零售商、零售商忽悠農戶”的行為常有發生，農戶的利益得不到保證，更沒聽說過哪次行業會議或產品推廣訂貨會有邀請農戶參加的，但隨著農藥消費者群的變化以及市場的逐漸成熟，農戶價值必將越來越得到重視。

此外，我們還應注意到這樣一個事實：在農戶價值逐步得到重視的同時，基于農戶層面的品牌構建也越來越被重視，而不僅僅是在中間商圈子有品牌。我國農藥企業原來多靠產品和渠道來驅動業務發展，但市場環境在不斷變化，原有業務模式驅動力日趨不足，企業需靠品牌來驅動業務。不論是基于農戶選擇農藥的需要，還是國家為規范農藥行業而取消商品名，或者說是行業健康發展的需要，品牌（特別是基于農戶層面的品牌）的構建都至關重要。

      不同的農業模式、不同的種植結構、不同的農民群體，其消費心理、消費行為、消費習慣必然大不一樣，各農藥企業需把握“三農”變化趨勢，把握農民需求動態，關注和重視農戶價值，努力在農戶層面構建起良好的品牌形象，不斷積累品牌資產，方不至于在行業整合大潮中被無情淹沒。

3、 經銷商層面——渠道扁平趨勢推進整合，精耕網絡與做市場者勝。

在區域市場，大廠家要面對全國市場，而各區域差異性大，所以廠家很難拿出適合當地市場的方案，而經銷商只面對區域市場，把區域了解透徹的速度比廠家快，所以經銷商在區域的發展速度不比廠家慢。

在未來的農資市場中，經銷商將負責分銷，廠家負責品牌打造。廠家應干自己擅長干的事情，第一是生產，要把成本降下來，第二個要把品牌做好，分銷市場靠渠道去做，把利潤留給經銷商。

目前中國的農資流通企業存在著小而全的問題。據調查，目前的農資經銷商在10萬家以上，經銷商太散，經營的品牌、品種過多，而且上規模的太少了。再者，原來意義上的老客戶（省級、市級的大批發商），雖下線客戶多、網絡覆蓋面廣，但網絡滲透力不強，且以“坐商”為主導，推廣能力薄弱，在渠道扁平化大潮中變得極不適應，如何處理這些早期和廠家一起打江山的大批發商，依然是擺在各廠家面前的難題，所以經銷商群體一定要整合。

基于行業渠道扁平化趨勢，農藥行業的渠道網絡將以縣級經銷商為主，經銷商應擁有自己的終端和具備把控終端的能力，企業要求經銷商不僅做銷量，更要扎實做市場。企業需要經銷商實實在在經營，不再是以往的個別產品定制而偶投一兩店，浪費資源，要求經銷商有網絡規劃意識和零售店管理理念；企業注重在市場的持續經營能力，考核指標不再限于銷售財務類指標，而更重視戰略性的市場類指標的考核。

新的市場競爭環境下，經銷商生存不僅僅靠以往的“貿易”了，應進行公司化經營運作；不能像原來一樣單純當“坐商”了，而應具有一定推廣能力，扎根于市場，做深入終端和農戶的“行商”，最終形成經銷商的連鎖專賣品牌。另外，經銷商不要只守著那一畝三分地，要主動去聯合，實現跨區域的聯盟。

坐吃老本、沒有思路也不愿變革的經銷商一定會被市場淘汰，而能看清市場發展趨勢并能主動適應市場的經銷商一定能生存和獲得更好發展，因為適者生存，這就是市場法則。

4、 終端層面——終端決定銷量與形象，強化終端者決勝市場。

零售終端具有銷售和展示兩個重要的作用。廠家的經銷商數量再多，經銷商往下鋪貨再多，如果終端沒有形成銷售，那也是白搭。終端是否陳列廠家的產品？陳列在門店的什么位置？終端是否努力去推？零售終端能否很好地展示廠家的品牌形象？這些問題都值得廠家和經銷商深入思考！

未來幾年，農資營銷的主要競爭在終端，也就是在門店。農民往往容易相信離自己較近的門店，這種相信甚至超過傳播的力量。例如用廣播或者促銷方式，他們對這個產品了解不深的時候，心里是很恐懼的。因此，未來農藥市場競爭，不管是大廠商還是小廠商，決勝一定在終端。

目前，我國農藥市場的銷售終端五花八門，既有專門的農資零售終端，也有雜貨店、超市等兼銷農藥；在產品銷售上，多數終端是攔截式的，只是簡單地產品銷售，少有體驗式的、提供技術咨詢的顧問式的營銷；在終端管理上，很多終端形象極差，各廠家的終端形象都不統一，終端陳列也是相當凌亂，沒有規范，這類終端大大降低了農戶的信任度，也必將在整合大潮中被無情淘汰。

令人高興的是，部分先進農藥企業開始重視鄉鎮終端的經營運作，以精細化的運作方式建立根據地市場，并以根據地市場為發展圓心，向周邊擴展，另有部分廠家開始注意自建網絡的運作模式，或者直銷，或者聯營，企業的做法旨在強化終端和進行精耕營銷。

部分農藥企業在對終端的管理上也有了很大提高，如諾普信在全國建立了1200多個樣板店（柜），對店頭、陳列設施、店面環境等硬件提出了明確要求，對終端的產品陳列、宣傳、產品介紹、技術咨詢等進行了規范，對零售終端提供針對性的培訓和有效指導，很好的提高了其終端產品銷售和品牌形象展示。

得民心者有品牌，得終端者得銷量，隨著行業整合的深入，終端將越來越被重視，對終端的管理水平也必將大幅提升。

結束語

面對我國農藥行業整合的洶涌大潮，農資人大可不必驚慌，大家請記住：“只要能夠活下來，就一定能夠長大”。當然，關鍵還是企業要從全球產業及市場競爭環境維度，深入認知農藥行業本質、整合動向和發展趨勢，從農藥產業鏈層面戰略思考，抓住核心技術、原材料、品牌及渠道等關鍵成功要素，有機整合相關資源，關注與重視農戶價值，強化農戶層面品牌，精耕網絡與終端，強化營銷與創新能力，那么在行業整合大潮中，一定是你整合別人，而不是被別人整合！

這是我國農藥企業在行業整合大潮中的競爭致勝之道，也是我國農藥企業迅速做大、做強之道。筆者衷心祝愿我國農藥行業能健康長遠發展，祝愿我國農藥界銷售過百億的企業早日誕生！

說明：本文撰寫于2008年，發表在《銷售與市場》（農資版），文中觀點僅供參考。